工作型簡報，與其他簡報最大的不同，在於報告的對象通常很明確，你會知道有哪些人？他們關心的重點？甚至是對方容易接受的呈現方式。利用模組化簡報的三個步驟：定方向、找框架、拆模組，你可以很輕鬆地做出合乎邏輯、簡明扼要的簡報架構與內容。
不過，在日常工作場景中的報告對象，往往也很複雜。
你的同事、主管，甚至是高階管理者、客戶，可能都坐在同一間會議室裡，等著看你的簡報。他們有著各自關心的重點、偏好的報告形式，甚至對於簡報的目的都可能有不同的認知。
光是合乎邏輯的報告內容，還不足以讓你順利完成一場報告。有三個簡報策略，你應該要知道，才能在相互攻防的報告過程中獲得最終的勝利：讓對方採取你期望的行動。分別是：
一、消除對方「拒絕」你的阻力
二、提供能「轉化」為實際行動的洞見
三、符合對方「期待」的報告順序與內容高度
策略一：化阻力為助力，消除對方拒絕你的三種阻力
在向對方提出想法、溝通時，不一定都能被對方清楚的接收到，也未必能完全消化理解與認同。所以我們運用邏輯架構、視覺呈現或表達技巧，就是為了讓對方能更好的接受內容。
但是，在溝通與表達的過程中，可能會產生一些阻力，阻礙對方理解、認同，甚至是採取行動。如果我們沒有意識到這些阻力，並且消除它，就有可能成為對方拒絕你的理由。
這些影響簡報成效的阻力分別是：邏輯阻力、情緒阻力、實踐阻力。
第一種阻力：邏輯阻力
你在報告中使採用的邏輯，可能只是眾多邏輯路徑中的一條。你認為合乎邏輯的說法，對方可能不這樣認為。
比方說，從商業的角度來看，你認為企業應該追求最大投資報酬率，所以資遣不適任員工與資深員工，來優化工作效率是合乎邏輯、最有效的方式。但有些人未必認同。在他們的邏輯中，可能認為改善這些員工的工作效率，才是合理的優先選項，而不是資遣他們。
當你沒有意識到邏輯上的完整性，就有可能做出自以為合乎邏輯的推論，但是在對方看來卻是不合邏輯的謬論，而達不到溝通的目的。我們可以透過事前的簡報演練，針對內容的觀點提出根據，並試著找資料推翻它，或是尋求其他人的意見回饋。這樣做，可以使我們抱持著懷疑的態度去驗證所說的一切，同時也提前思考可能面臨到的質疑與提問。這樣在簡報的準備上，會具備更全面的觀點，去化解可能遇到的阻力。
第二種阻力：情緒阻力
對方可能因為偏見、教條或道德準則，而拒絕接受你的觀點。比方說，談論到性別、政治或是宗教議題時，往往會有個人觀點上的不同。所以你該思考從對方的角度來看待這件事，並小心地處理，避免造成價值觀上的對立，產生情緒上的阻力。
很多時候，價值觀或是信念的差異，不是合乎邏輯就可以讓對方認同；只能予以尊重，從中找出交集的可能。
第三種阻力：實踐阻力
對方可能無法採取你期望的行動。
比方說，你要求團隊成員在週末加班，希望原定的專案計畫能提前一周完成，好趕上下周一的主管會議。也許你提供了足夠的行動誘因，但是他們仍然做不到，因為這已經超出了能力範圍。因此，喚起行動必須基於對方能力所及的情況下；如果對方評估這件事絕對做不到，一切的簡報技巧都起不了作用，因為目標設定是錯誤的。
另一種情況，是你沒有意識到對方是否有執行上的困難？如果你協助對方降低或解決這個困難，就能提高對方採取行動的意願與速度。
比方說，在向客戶窗口提案時，除了有效說服對方之外，別忘了對方回頭向他的主管報告時可能會面臨的一些阻力。適時的準備摘要說明、效益比較等文件，將有助於窗口整合資料與回報。當你解決了對方的問題，他們也才更有餘裕處理你的問題的。在報告前，預先思考對方可能有的阻力，讓你真正地以對象的角度思考如何克服，並找出可以影響他們的可行做法。
策略二：你提供的是資料、資訊，還是有洞見的建議？
解決了對方「有聽沒有到」的三種阻力，你以為就可以順利讓他們接受嗎？實際上，對客戶與高階管理者來說，更有意義的內容是有洞見的建議。
比方說，在一場業務會議中，幾位分析人員分別做出以下的結論：
1. 來到店裡的消費者中，有92％穿著牛仔褲
2. 我們擁有業界評價最高的產品
3. 今年門市店的淨營收跌幅超過3.5％
4. 最近半年，新產品銷售呈現向上發展的趨勢
5. 消費者對我們品牌的信任度遠勝過其他品牌
6. 市場調查和門市實地測試結果，均顯示A行銷方案優於B行銷方案
如果你是決策的主管，會覺得哪些資訊對你是價值的？哪些算是洞見？
為什麼分析結果不被高階管理者採用？因為他們不信任分析，這些行銷人員、幕僚或分析人員提供的分析洞見太少，多半為後見之明，且內容簡單、顯而易見。
只有能轉化為實際行動的，才能稱之為洞見。
當你對高階管理者報告時，他們需要的是「可以進一步著手」的方向，而不是直接跳入「複雜的分析與解釋」上。他們更希望看到的，是你經過審慎評估後的可能選項，以便於做出決定或決策的依據，而不是難以判斷選項的好與壞，更不想從你的報告中自己找答案。
舉例來說，你正在向主管報告一項企劃案的目標。在沒有相關資料輔助說明之下，其實對方很難判斷這個目標設定的合理性，到底是太高？還是太低？如果希望挑戰更高目標，又會有那些限制條件或阻礙？在無法判斷目標合理性的情況下，往往就是討論沒有結論，或是要求你重新檢視目標的適切性。
你可能會感到不解「我的報告內容都有相關的資料，我就是根據這些資料設立目標的啊，自己看了不就明白了？」
如果你也是抱持著這樣的想法，我想你可以先思考一個問題：你準備了好幾天、甚至是好幾週的報告內容，希望對方在短短幾十分鐘內就能完全理解，這個難度有多高？
再試著從對方的角度思考：如果是我自己第一次看到這份報告，會希望看到什麼樣的內容？方便我做決定，而不用困難的做判斷，更不要讓我自己從中找答案。我相信該怎麼做，你現在應該了然於胸了吧。
策略三：符合對方「期待」的報告順序與內容高度
「管理就是把事情做對；領導就是做對的事情。」這是管理大師彼得．杜拉克的名言。職場上的工作者，會因為職位高低、職務分工的不同，對於報告中關注的重點也不同。簡單分為高階管理者、中階管理者與基層工作者來看：
高階管理者重視的是投資效益，所以必須先說明這是「值得去做」的事。當對方認同效益價值之後，才會想要進一步知道，這是不是「做對的事」以及如何「把事做對」。
中階管理者由於扮演著承上啟下的角色，一方面必須對他的主管負責，另一方面也需要領導基層工作者完成任務，著眼的是策略方向，所以首要在意的是「做對的事」，確保符合組織短中長期的策略目標；然後是「值得去做」以及如何「把是做對」，在報告時要注意順序上的不同。
基層工作者關心的是工作量會不會增加、事情該如何去做好之類的執行細節，比起「做對的事」與「值得去做」，那些不是由他們決定或考量的，更在意的是如何「把事做對」的細節。所以在面對這些工作者進行報告時，要先說明如何「把事做對」，然後是「值得去做」與「做對的事」，但是必須注意如何與他們建立連結，也就是這件事與他們的關聯：做對的事，與他們有關；對他們有益，值得去做。
同時對大老闆和基層簡報，怎麼說才漂亮？
現在你知道：不能對所有人都用相同的方式報告。
但是，在會議討論、進度報告這類的報告場景中，報告的對象通常不會只有主管或同事，往往還有高階管理者與其他人員也在現場，又該如何安排報告的內容與重點呢？
我的建議是：由上而下，依序滿足高階管理者、中層管理者到基層工作者的需求。
在簡報內容的鋪陳上，除了原本準備的簡報之外，最好再加上一頁總結與精簡摘要。
- 一頁總結：說明簡報的目的、關聯與效益，讓所有人能掌握報告全貌，同時也是回應高階管理者最關心的重點：值不值得去做？對於組織目標來說，是不是做對的事？
- 精簡摘要：將簡報內容進行模組化拆解為關鍵訊息、強化根據與佐證資訊，然後將關鍵訊息整合為精簡摘要，來回應中階管理者想知道的內容重點。
- 完整簡報：對於基層工作者來說，做為展開工作的參考依據。
用這樣的方式準備簡報有三項好處：
一、有策略地回應不同層級對象的需求。
二、在時間壓力下，有餘裕可以調整報告的重點與內容。
三、消除報告對象的實踐阻力。
關於前二項好處，前面已經有所說明，這裡就不再多加贅述，我想強調的是第三項。
如果希望提高報告對象採取行動的意願與速度，就要消除對方的實踐阻力。
基層工作者可能在執行上需要細節說明與注意事項；中階管理者可能要向他的主管或團隊成員轉述報告內容；高階管理者可能向經營團隊、投資者或合作夥伴，簡要說明整體的策略規劃。
一頁總結、精簡摘要，無疑是幫他們省下了自行整理的功夫，讓他們更順利展開後續的行動，自然有助於簡報目的的達成。
本文收錄於《我用模組化簡報，解決99.9%的工作難題》
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