【為什麼大人學選這篇文章給你？】

如果你有以下煩惱，必讀本書：

．對工作缺乏動力與熱情，疲憊不堪、力不從心

．身為主管怕對部屬的考核無法讓人信服

．遇到難搞的主管和同事，人際相處令人心累

．團隊缺乏向心力，覺得帶人好累

．銷售業績不佳，始終不見起色

《職場致勝必學的人性心理學》是一本相當好入口的工具書。每一篇都短短的、切中要害的去談一則基層職場工作者一定會遇到的煩惱，並且在這個煩惱之上，心理學會提供給你什麼解答。

包含「如何與易怒的主管相處？—擔心被看扁」、「為什麼搶了別人功勞的人還能若無其事？—自利偏誤」、「如何消除對考核的不滿—正向錯絕」……等等章節，選題很接地氣，光是瀏覽過目錄就頗有共感。解方也合理，不少日式說辭令人會心一笑：「啊！對啦～就是這麼回事呢！」於是那些小小的職場怨氣，也都在莞爾之後順利排解掉了。

選了一篇與「傑出表現」相關的議題給你，如果你也有「進步焦慮」，那這篇很推薦喔。

「Question 有人跟我說，要成就一個持續有成果的職場，導入目標管理至關重要，而且目標越困難越有效，所以我就照做了，但員工反應很不好，有員工乾脆直接放棄，因為「這種目標根本不可能達成」。設定越困難的目標，成果越好，這種說法到底正不正確呢？」
 

歐美成果主義傳入日本後，目標管理（Management by Objectives,MBO）也開始在社會普及，其後根據的就是「目標設定理論」。這是有關設定目標、目標設定方法，如何影響士氣和成果的理論。

嚴以律己、士氣高昂的人，不主動要求他，他也會做出成果，但大多數人都寬以待己，總是選擇輕鬆的路走。所以才需要目標管理。

關於這一點，目前主流想法是「設定困難的目標比較好」，我們先來看看這麼說的根據。

高目標可提升業績，但可能打擊士氣

心理學家艾德溫．洛克（Edwin A. Locke）和蓋瑞．拉山姆（Gary P. Latham），強調目標設定的效果。與其不設定目標茫然地工作，有目標的確更可讓人振作。但問題就出在如何設定目標。

針對如何設定目標，他們做了許多研究。結果顯示，設定具體的困難目標比較好。他們在至少八個國家，以一百種以上的工作，超過四萬名的從業人員為對象，進行大規模調查，結果證實，設定「具體的困難目標」可提升業績。

洛克等人根據許多研究的結果，針對目標困難度與成績的關係，提出下圖所示的模式。圖中斜線 A 表示目標越高，越能提升成績，但到了一定程度後，再怎麼努力也無法提升成果，到達能力的極限，也就是圖中 B 的位置，只要仍努力接近目標，成績就不會低落。

但這個模式也可看出其弊端。如果目標太高，再怎麼努力也看不到終點時，人們就可能放棄努力，也就是圖中的虛線 C。

由這個模式可知，當目標太過困難時，就算一開始成績不錯，到了某個時點發現「根本不可能」時，就會像圖中的虛線 C 一樣，士氣跌落谷底。

最近常見的許多企業醜聞，也是因為被迫達成困難目標而發生的。

因認為設定困難目標有效，企業嚴格管理員工，導致士氣 低落，或發生為了得到報酬，不擇手段的醜聞等，必須小心。

模糊的目標容易產生認知差異

為什麼設定具體的困難目標有效？可以參考「盡最大努力」的研究。

如果是要求「盡最大努力」這種模糊的目標，欠缺具體基準，寬以待己的人就容易放縱自己。

再者，如果是「盡最大努力」這種不夠具體的目標，負責考核的主管，心裡想的最佳，和執行的部屬認知，可能也不一樣。結果很容易出現部屬覺得我都這麼努力了，為什麼得不到好評？ 主管也覺得「你為什麼不能再認真一點？」雙方因此心中各有不滿。

目標設定的方法

洛克等人提出目標設定的關鍵 7 步驟（見下表）。看看這些項目，你可能會有恍然大悟的感覺，但真的實踐時也可能落入陷阱裡，必須小心。

以 1. 來說，把應該做的項目全寫在工作說明書上，不切實際。因為像是顧客應對等，常有許多意料之外的事件和需求，不可能事先全部列舉出來。若還是以工作說明書為基準評價的話，員工可能會對工作說明書上沒有的項目或事件敷衍了事，影響日常業務，或是使得責任感重的人負擔較重。

2. 和 3. 也是很常見的做法，用量化方式衡量成果，常聽人開口、閉口就是數值目標。業務、成交數和銷售量、銷售金額等容易量化的指標也就算了，如果要針對行為表上的項目打分數，就很容易演變成對表上有的行為公事公辦，但不在表上的項目因不在評價範圍內，就不下工夫。另外，運用行為觀察量 表時，容易流於主觀評價，或受人際關係影響，這一點也不容忽視。

所以設定目標，根據目標進行評價時，必須意識到這些陷阱的存在。


本文摘自采實文化《職場致勝必學的人性心理學》