【為什麼大人學推薦這篇文章給你？】
在工作上，無論是主管對部屬、抑或者團隊成員之間，經常都必須給予意見回饋，協助維持或拉高工作成效。
正確的意見回饋可帶來幾項好處，包含幫助受回饋者了解自己能如何改進、提升工作成果的品質，甚至是提供回饋者，也可能從提供回饋的過程中，找到更進一步自我強化的方式。
雖說意見回饋在工作中極為重要，但在現今職場上卻經常因為多數人對於「指教」的抵抗、以及害怕引起衝突等因素，難以被有效地執行。甚至在方法上，也並不只是單純列出幾項對方可改善之處，表達的內容、表達的方式、甚至表達的次序等等，其實也暗藏不少學問！
有鑑於意見回饋對於職場人際關係與工作成效的重要性，本次大人學特地摘錄由在亞洲多國協助養成企業主管、並曾任職知名顧問公司麥肯錫的企業顧問服部周作，撰寫的《麥肯錫主管回饋術》一書，協助各位逐步了解為何要做、該怎麼做。
本系列書摘將分為三篇，分別探討意見回饋的重點、意見回饋的份量，以及協助你提升影響力的七項槓桿。
這次，我們就先從意見回饋的重點來學習起！
人是一種喜歡接受意見回饋的動物。請不要感到意外，這的確是事實。歐美的組織機構，每當進行關於意見回饋的問卷調查時，必定會有一個選項是「感覺意見回饋不夠充分，須要更多的意見回饋」。
大約有六至七成的人會勾選這個項目。在歐美，甚至有些字彙專門用來形容這些人的心態及思維模式。愈是有能力的人，愈是渴望獲得他人的意見回饋，而這種人的成長速度也會愈快。
但是在日本，大多數的人都不喜歡接受來自他人的意見回饋。一來，大家都希望被人看到的是自己最好的一面；二來，擔心給別人添麻煩；三來，日本人從小被灌輸的教育都是「不能失敗」，這些都成了進行意見回饋時的阻礙。相較之下，歐美的情況截然不同。
歐美人能夠在失敗中學習成長，而且認為這是非常好的事情。在歐美人的觀念裡，不管失敗多少次，只要能夠讓自己進步，就是一件好事。然而，在日本人的心裡，接受意見回饋的感覺幾乎等同於遭受責罵。
前陣子，我聆聽了某顧問的簡報，想要提供他一些意見回饋，但他似乎猜到我的心思，竟然以突然有急事為藉口便匆忙離開。我心裡雖然為他感到可惜，但也沒有再提這件事。在非必要的情況下，我不喜歡強迫他人接受意見回饋。
相反的情況也一樣，日本人大多不擅長向他人提供意見回饋。主管會給部屬一些意見，畢竟這是自己的權限，而且也是工作的一部分。然而，大多數的主管還是做得有些心不甘情不願，注重回饋品質的人更是少之又少，這實在是相當可惜的事。
三個關鍵，做出良性的意見回饋
其實就算是不喜歡接受意見回饋的部屬，只要你能不斷提供良性的意見回饋，對方也會漸漸產生想要繼續接受回饋的欲望。那麼，良性的意見回饋與一般的意見回饋，到底差別在哪裡呢？好的意見回饋必定是把焦點放在個人的成長上。關於這一點，以下將進一步說明。
有些人雖然能提供良性的意見回饋，卻不見得能夠精準的定義出，什麼樣的回饋方式才是良性的意見回饋。我在此具體提出判斷良性意見回饋的三大重點。
1. Is it SMART?
2. Does it Stretch?
3. When does it expire?
是否遵守SMART法則？（Is it SMART?）
首先，SMART這個詞在這裡並不是一般人熟知的「聰明」的意思。這其實是五個詞的縮寫，在人才培育的領域裡是相當有名的術語。
S：Specific（具體）
M：Measurable（可量測）
A：Actionable（可達成）
R：Relevant（相關性）
T：Timely（時機點）
我將這五點稱為意見回饋的「五感」，以下我們就來實際運用看看。請思考一下，如果你是一個課長，當你遇上「部屬一意孤行寫出了拙劣的提案書，卻又不肯妥協修改」的情況時，該怎麼將五感套用在意見回饋上。
我看過的某個課長，是在抱怨了半天之後，惡狠狠的下令「照我說的去做就對了」，完全不給部屬表達意見的機會。當然詳情我們並不清楚，而且如果是在苦無對策的情況下，就算口氣凶了一點也是無可厚非。但我還是不禁認為，到頭來那樣的做法只不過是「命令」跟「指責」而已，根本稱不上意見回饋。想要將五感融入意見回饋之中，前提條件是必須將五感的使用化為一種習慣。以下舉一個我想出來的範例。
你可以對部屬這麼說：
「你交上來的這份提案書，這裡的分析跟意思解釋得不是很清楚（Specific具體），我想對方看過後，可能還是無法理解這個對策到底能發揮什麼樣的作用。整體來說，
對方可能只能理解百分之三十左右（Measurable可量測）。其他的部分，例如剛開始的背景說明及目的，只要把這段文章跟這個語意拿掉，應該就沒問題了。
基於以上這幾點……
1. 麻煩你根據我的建議，想想看這幾個部分要怎麼改比較好。
2. 還有，我以紅筆畫起來的部分，請你在「○點」前改完交給我。（Actionable可達成）
我會把上次自己寫的提案書寄給你，你可以當作參考，如果要模仿也沒關係。距離這份提案書的提交期限只剩下○天了，你要自己安排一下每天的進度（Relevant 相關性），安排好之後寄給我看一下。我看接下來大概還得跟客戶見上兩次面左右。」
對了，最後的T（時機點）指的是向對方「傳達意見回饋的時機點」，而不是意見回饋的內容所提到的時間。以這個例子來看，傳達意見回饋的時間是愈早愈好。如果等到隔天才傳達，可能會來不及修改。我所認識的那些有工作能力的人，大多都是一收到提交物就快速瀏覽完，並且做出是否需要進行意見回饋的判斷。這麼做也可以避免發生「情緒失控」的狀況。
相信你應該也看出來了，良好的意見回饋有一個前提條件（甚至可以稱之為「綱領」），那就是必須「詳細說明」。不僅如此，而且還要盡可能說得具體而明確，才不會造成對方的誤解。
是否考量對方的能力極限？（Does it Stretch?）
確認意見回饋做得好不好的第二個問題，是「Does it Stretch?」。
一個人要成長，就必須不斷挑戰自己的極限。我舉一個比較老的例子，不知道你是否曾看過漫畫《七龍珠》？當年還在就讀國小、國中的我，看了這部漫畫，深深覺得主角孫悟空不斷挑戰自我極限的模樣，實在太帥氣了。
靠著不斷挑戰極限，孫悟空從普通的賽亞人變身成傳說中的超級賽亞人，將大壞蛋弗利沙打得毫無招架之力，看得令人大呼痛快。但是請注意，孫悟空的挑戰極限有一個條件，那就是「不能死」，也就是必須要能夠「從死亡邊緣活過來」。同樣的道理，良好的意見回饋，也必須考慮到對方的能力極限。
換句話說，目標不能訂得太高，也不能訂得太低。在諮詢顧問的領域裡，有三個術語用來形容目標高低的三個階段，分別為熟悉而舒服的「舒適區」，以及跨越了舒適區的「成長區」及「毀滅區」。意見回饋的目標訂得太高，對方無法負荷，就會選擇放棄，如此一來就失去了意見回饋的意義跟效果。這樣的目標，就是進入了「毀滅區」。
「意見回饋到底是科學還是藝術？」是一個經常被人拿出來討論的話題。意見回饋可以視為科學，因為它有一套體系，能讓人有系統的學習。而且它有一些自古流傳下來的基本模式，只要照著做，就可以維持一定程度的品質。但是另一方面，必須依照對方的狀況及回饋的內容而採取不同的手法，這正是它被視為藝術的原因。
在我提出的這個範例之中，我設定了兩項「可達成」的目標，而且訂下了嚴格的時間限制。在時間之內，如果兩個目標都能達到當然最好，如果達不到，則至少要完成一項（修改以紅筆畫起來的地方）。訂出時間限制，是讓對方從「舒適區」進入「成長區」的簡單方法之一。
是否過了保存期限？（When does it expire?）
第三個問題是「When does it expire?」，這就像是意見回饋的保存期限。這是一個非常重要的概念。大腦會隨著年齡增長而失去柔軟度。上了年紀之後，就會產生負面意見回饋抗性，變得難以接受他人的意見回饋。
當然只要根據本書的建議，不斷給予意見回饋，理論上就能夠讓對方培養出接受意見回饋的能力，但實務上卻沒有那麼單純，因為我們通常必須面對形形色色的人，而不是只要應付一個人就行了。
我必須再強調一次，「愈是有能力的人，愈是渴望獲得他人的意見回饋，而這種人會不斷成長下去」。這聽起來像是理所當然的事情，但是我並沒有提到相反的狀況。事實上前面剛剛那個「課長」的例子，還有一個被忽略的重點。那就是例子中的部屬已經四十歲左右了，卻還只是個一般職員，沒辦法晉升為主管。
在課長進行意見回饋時，這一點勢必會形成相當大的阻礙。要說服像這樣的部屬，不僅在用字遣詞上必須更淺顯易懂，說話的口氣也必須極度謹慎小心。
遇上一個像這樣頑固、不聽勸且工作能力差的部屬，懶得繼續耗費心力，也是人之常情。雖然聽起來很殘酷，但是遇到像這樣的情況，放棄也是選項之一，這就像是意見回饋已經「過了保存期限」。
即便如此，一個有能力的主管，至少還是會對部屬傳達以下這些訊息（見下圖）。案例裡的那個部屬，最後也在各種精心設計的辭藻之下，逐漸拋開牛脾氣，行為上也有了改變。由此可知，提供意見回饋的一方，不僅在精神上需要強大的韌性，還必須具備藝術般的判斷能力。
本文摘自樂金文化《麥肯錫主管意見回饋術：一流顧問都在用的精準傳達技巧，避免誤解、幫助團隊快速調整工作狀態，還能留住人才！》
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